激励员工为什么不管用了？

  在企业管理中，有效运用激励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。多数公司都会综合自己业务本身以及目标，制定相应的激励机制。有些公司的激励机制起到了正面的效果，员工主动性更强了，对公司业绩也有很大助益，但是有些公司的激励机制却失效了。

  加州大学圣迭戈分校经济学讲席教授尤里·格尼茨在他的新书《混合信号》中提出，「混合信号」的存在正是导致激励不起作用的重要原因。书中强调，人的行为是由激励塑造的，但人们的所言和激励信号之间经常存在冲突，传递出混合信号，比如鼓励长期目标，却奖励短期成果；强调质量的重要性，却按数量计酬。

  书中格尼茨通过一个个真实案例向读者展示了如何化解混合信号，以及设计有效的激励措施，让它发挥出更大效果。一起来看看。

  什么是混合信号？设想一下，一位首席执行官告诉员工，团队合作至关重要，但他为成功而设计的激励措施却基于个人的工作。

  结果显而易见，员工会忽略首席执行官的话，努力实现个人成功和金钱收益的最大化，因为他们从激励中读到的信号是：做好个人工作才是最重要的。

  也就是说，你的所言和所行传递出了不一样的信号，我们把这种现象称为混合信号。而混合信号的存在正是导致激励不起作用的重要原因。

  在他的儿子罗恩长大的过程中，他会告诉罗恩，“好人不能说谎，诚实是好人和坏人的区别”。

  轮到他们付款时，售票员问道罗恩多大了，他说：“差不多3岁。”但几个月前，罗恩刚过了3岁生日。

  罗恩从格尼茨教授这里获得了两个相互矛盾的信号：即他的所言和所行（为了逃掉 117 美元门票）是不一样的。这里就出现了混合信号：你说的是一套，但在激励面前做的却是另一套。

  紧接着，等他们抵达下一处游乐设施时，门口竖着的牌子上写着，“仅4岁及以上可玩”，这时罗恩说：“我刚满4岁！”。

  这也是激励为什么会丧失作用的原因：很多时候人们的所言和激励信号之间经常存在冲突。

  你可以对所有人宣称，你注重诚实的品质，但光说没用。为了言而有信，你需要采取代价高昂的行动去支持它。

  如果你说的话与提供的激励措施一致，信号就是可信的、易于理解的；反之，信号就是矛盾的，激励也很容易失效。

  那，工作和生活中，我们应该如何避免混合信号的产生呢？混合信号的问题其实可以转化为一个简单的问题，即：应该奖励什么？

  在许多情况下，绩效涉及的因素很多，但奖励只针对其中的某个方面，通常是最易衡量的一个方面。所以“一刀切”的措施通常会向员工传递出明确的信息：专注于能获得金钱奖励的指标，忽略其他所有因素。

  经济学家一直在这种“多任务处理”条件下寻找激励行为的最佳方法。在某些情况下，因其他维度衡量起来太复杂（比如质量），你只能激励一个维度（比如数量），此时最好避免“依情况而定的激励”，即完全取决于绩效的激励。通过考虑绩效的其他方面，我们可以用巧妙的方法避免问题的出现。

  重要的是，激励会影响不同目标之间的矛盾关系，当用它来奖励一个行动或结果时，你需要理解和掌控激励的影响方式，否则就可能传递出相互冲突的信息。

  避免混合信号发生的要点是，你要确认激励的指标正是你想促成的目标。因为激励人们增加某个维度的产出，就会对其他维度产生意外的影响。

  比如，为什么世界各地的司机都会为了避免堵车而做出各种措施，只有公交车司机从来不走捷径？

  这大概率是因为公交车速度的快慢和他们的报酬之间并没有太大的关系。在无激励的情况下，公交车司机没有动力去寻找那条最快的路线，他们按时计酬。车到终点站后，只需掉头继续驾驶，直到轮班结束。

  在2015年的一项研究中显示，智利公交车司机对激励措施有敏锐的认识，并对激励结构的变化做出了快速反应。如果也像美国公交车司机一样拿时薪时，他们没有动力寻找最快的路线。用我们的术语来说，他们收到的信号是：“耽误乘客的时间没什么大不了。”

  但智利通过改变激励结构，让司机的工资基于当班时的乘客人数，他们收到的信号是：“管理层关注的是上客量。”司机的行为会随之发生巨大的变化。

  新的激励结构促使司机减少延误，他们会像你我一样，寻找节省时间的路线，而且驾驶时间会更长，休息时间会更短。

  从这个案例中我们可以看到，在对司机的薪酬方案进行决策时，是选择效率还是安全舒适？很大程度上在于公司需要先确定自己想要促成的目标是哪一个。确定了之后，就可以选择与司机目标一致的激励措施，避免传递混合信号。

  对许多公司来说，成功取决于创新，而创新需要一定程度的冒险，这种冒险伴随着不可避免的失败。

  成功的公司通过推出深受市场欢迎的新产品或新服务来实现创新，它们承担的风险最终是值得的。一次尝试的成功足以弥补其他尝试的失败。

  公司鼓励员工创新，却在新方法失败时惩罚他们（例如，推迟晋升），这传递了一个混合信号。惩罚失败会阻止人们冒险，扼杀新想法。更糟糕的是，人们会尽力掩盖失败，进而削弱从失败中学习的能力。

  创造一种高绩效、成就驱动、力争上游的环境，同时还能让人开诚布公地进行自我批评，是一种挑战。但请记住，在这种文化中，大家都觉得承认失败没什么大不了，自然就减少了对失败的恐惧，大胆创新将成为主流。最糟糕的情况不过是承认自己的想法行不通，其他人会提出新方法，让过去的失败成为未来成功的基石。

  组织可以通过实践和努力，成功创建这种独特的文化。以色列空军（IAF）就是一个例子。

  我们举一个具体案例：1973 年赎罪日战争期间 IAF 的高风险行动。两架 F-4 战斗机编队起飞执行非常重要的作战任务—— 袭击位于大马士革的叙利亚总部，这项任务对阻止叙利亚军队至关重要。

  每个编队由 4 架战斗机组成，队长是经验丰富的飞行员。当天的天气碰巧（或不巧）不适合空袭。云层覆盖了整个战区，战斗机只能在云层下方或上方飞行。如果在云层下飞行，飞行员能看到目标，但地面上的人也容易发现他们，他们就成了活靶子。如果在云层上飞行，飞行员更安全，但无法发现目标的位置。

  一位队长观察了天气，认为两种选择都不好，于是放弃任务返航。另一位队长决定在云层上飞行，寻找目标上方云层微散的时机，攻击并摧毁目标。

  指挥官在听取汇报时称赞了两位队长，说这两个决定都正确。他的信息很明确：领导者可以自主决定，不必担心失败的惩罚。

  当然，并非所有失败或错误都会受到鼓励，事实也不应该这样——有些错误无益于任何组织，比如因恶意、疏忽或经验能力的欠缺而导致的错误。

  受到鼓励的是那些检验新想法和新方向的冒险。尽管新方向看似有误，但结果可能证明探索是值得的。

  富有创造力的天才并不比普通人拥有更高的成功率，他们只是做了更多尝试。因此组织心理学家鲍勃·萨顿建议，公司不应惩罚失败，而应惩罚不作为。

  最有创造力的人和公司失败率并不低，与竞争对手相比，他们失败更快、成本更低，或许从挫折中吸取的教训也更多。

  这种失败最大的障碍是，一旦人们对某一行动做出公开承诺，并为此投入大量的时间和精力，他们就会相信手头的工作至关重要，无论事实是否如此…… 解决方法是提供激励，尽早终止失败项目。

  默克公司的研发主管彼得·金在上任伊始就重视该想法的实现，为公司引入了“项目终止费”。

  他一到公司就注意到，为了逃避失败及可能的后果，许多科学家会一意孤行、执迷不悟。为减少这种代价高昂的行为，金向及时终止失败项目并转向新创意的科学家发放奖金。金以全新的角度理解激励机制，解决了混合信号问题：奖励而非惩罚失败。

  基于同样的道理，门洛创新公司将“更快地犯错”作为企业文化的一部分。他们深知创新免不了犯错，因而鼓励员工尝试新想法，奖励快速失败。

  在 TED 演讲中，字母表公司的“X”研发部主管阿斯特罗·特勒讲述了团队的许多失败创意。他为此自豪，也为团队能及时止损而自豪：你不能扯着嗓门逼迫人们快速失败，那会引发抵触。他们会担心：“如果我失败了会怎样？别人会嘲笑我吗？我会被解雇吗？”……鼓励人们从事高风险工作的唯一方法是，让这条路成为阻力最小的路。

  在 X 部门，我们努力工作……确保失败的安全性。一旦出现失败的证据，团队就会推翻自己的创意，因为他们会获得奖励， 赢得同事的掌声。经理，尤其是我会与他们拥抱、击掌。他们因及时止损而升职加薪。小到两个人的团队，大到 30 人的团队，只要及时终止失败，每个人就会获得奖励。

  的确，特勒团队的大多数项目都失败了，但这种奖励快速失败的文化引发了令人振奋的成功，比如早期的自动驾驶汽车项目。其他公司纷纷学习效仿。

  例如，印度巨头塔塔集团追求创新，深知创新有助于企业发展。董事长拉坦·塔塔在退休前为最有价值的失败创新设立了“勇于尝试”奖，称“失败是一座金矿”。

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